Évaluer pour apprendre

L’on dépeint souvent l’évaluation en tant que processus pour mesurer les résultats ou l’impact d’une intervention, ou pour rendre un jugement sur l’efficacité et l’efficience des activités mises en œuvre pour atteindre ces résultats.  Cela n’est qu’une vue partielle et limitée de la pratique de l’évaluation. 

En fait, des formes et des approches différentes d’évaluation peuvent avoir leur place à des moments différents du cycle de planification, action et réflexion chez les organismes et les initiatives.  La pensée évaluative est une habitude précieuse - un « muscle » que tous les organismes peuvent développer - pour arriver à fermer la boucle de l’apprentissage :

Voilà l’esprit qui m’anime lorsque j’entreprends des mandats d’évaluation.  J’aborde la tâche à faire en collaboration avec les principaux acteurs de l’initiative, en cherchant à construire des occasions d’apprentissage et de réflexion tout au long du processus.   Le but ultime est toujours de contribuer à la capacité des acteurs premiers à faire de l’évaluation qui leur est utile et à se servir des résultats. 

 

Vos besoins en matière d’évaluation et d’apprentissage n’ont pas besoin d’être rattachées à une initiative complexe!  Je travaille aussi avec les organismes communautaires pour planifier et réaliser des évaluations de programme plus classiques ou pour mettre en place des systèmes de mesure et suivi de la performance. 

Pour nous aider à mettre en place notre évaluation de programme, Nancy a développé une série d’outils pratiques et a formé notre équipe pour qu’elle soit en mesure de s’en servir. En nous rejoignant là où on était, elle a aidé notre équipe à s’approprier une analyse et une réflexion critiques.
Elle s’est assurée qu’on évalue réellement les résultats de notre programme, et j’ai confiance qu’on sera maintenant en mesure de l’améliorer de façon continue.
— Gestionnaire de programme, OBNL en développement durable

 

 


L’évaluation et l’apprentissage stratégique prend la mesure de la complexité : les réseaux concertés, les démarches de mobilisation et les campagnes de sensibilisation et de promotion politique

L’action en réseau est souvent complexe, tout comme les démarches de développement des communautés s’appuyant sur des approches de mobilisation.  Les stratégies de sensibilisation, de promotion et de représentation en vue d’influencer les politiques publiques le sont aussi.  Toutes ont les caractéristiques suivantes :

  • Elles visent des cibles multiples et doivent accorder les actions d’une diversité d’alliés;
  • L’on ne peut pas tracer à l’avance les chemins qui peuvent conduire au changement recherché, car ceux-ci sont sujets à des facteurs d’influence qui échappent au contrôle des acteurs de l’initiative;
  • Le contexte, les opportunités et les constellations d’acteurs sont en mouvance constante  – faisant que les règles du jeu ne sont jamais fixées us fois pour toutes.  .  

Au-delà des approches d’évaluation de programmes aux paramètres bien établis, il y a aussi des approches d’évaluation adaptées à ces réalités.  Mon travail d’évaluatrice valorise:

  • une approche souple et évolutive à la planification - qui vise à dessiner une boussole plutôt qu’une feuille de route précise - et qui fait de la place aux ajustements fondés sur les rétroactions obtenues en temps réel;
  • la capacité de capter les connaissances distribuées tout au travers le système d’action;
  •  une appréciation de la contribution de l’initiative à l’atteinte de résultats plutôt que l’attribution, qui est bien souvent impossible en contexte de complexité;
  •  l’optimisation de l’apport de l’évaluation et de l’apprentissage à divers moments de la démarche.  Cela reconnaît le besoin des acteurs pour des informations différentes portant sur des aspects différents de la démarche à des moments différents – que ce soit pour évaluer le développement de la capacité d’agir collective ou pour mesurer l’atteinte d’indicateurs intérimaires de progrès.

 

L’évaluation et l’apprentissage stratégique pour les organisations philanthropiques

De plus en plus de fondations philanthropiques font le choix de canaliser leurs actions en vue de devenir de réels agents de changement.  Pour le faire, elles vont au-delà de l’action traditionnelle d’octroyer des fonds et déploient d’autres ressources en vue d’influencer la direction du changement souhaité.  Comme l’action stratégique philanthropique se déploie dans des domaines complexes  - tels que la mobilisation des collectivités, la promotion et la représentation politiques et la même la constitution de nouveaux champs d’action - de règle générale les mêmes principes d’évaluation s’appliquent à elle.

L’évaluation bien pensée peut aider les organisations philanthropiques à améliorer de façon continue leur propre capacité d’agir stratégique.  Ces organismes se démarquent d’autres bailleurs de fonds par l’opportunité qui se présente pour elles de promouvoir une culture d’évaluation chez les organismes qu’elles soutiennent qui est centrée sur l’apprentissage

En même temps, les organisations philanthropiques doivent composer avec des défis particuliers sur le plan de l’évaluation.  Dans leur champ d’action choisi, elles ne représentent qu’un seul acteur au sein de réseaux plus vastes.  Pour certaines d’entre elles, il peut être difficile d’isoler leur impact de celui de des organismes qui bénéficient de leur soutien.  De plus en plus organisations philanthropiques reconnaissent ce fait - qu’elles ne peuvent cerner leur impact de manière isolée de celui de leurs partenaires et des organismes qu’elles soutiennent.  Face à ce défi, les approches d’évaluation en réseau représentent une option prometteuse, car elles reconnaissent les besoins et captent les perspectives des multiples parties prenantes. 

 En tant qu’évaluatrice, je m’appuie sur ma propre expérience dans le métier de bailleur de fonds pour prendre en compte les réalités et les défis particuliers des organisations philanthropiques, entre autres :

  • l’équilibre à trouver entre les opérations et les exigences administratives liées à l’octroi de fonds et les pratiques d’apprentissage qui aident à développer la capacité stratégique;
  • l’équilibre à trouver entre les besoins internes de gestion et de développement organisationnel et l’investissement de temps à mettre dans les réseaux externes de partenaires, organismes bénéficiaires et autres acteurs.